Choc de simplification

Briquet à gaz jetable Photo Wikimedia

Briquet à gaz jetable Photo Wikimedia

Provoquer un « choc de simplification » dans nos administrations est, paraît-il, à l’ordre du jour de nos gouvernants. C’est en tous cas un de leurs éléments de langage, comme on dit. En ce qui me concerne, je ne l’ai pas encore senti ! Il faut dire qu’il n’y a rien de plus compliqué que de simplifier ! Comme en témoigne l’histoire édifiante que je m’en vais vous conter.

Cette histoire, c’est celle de la société Feudor, autrefois très connue par les fumeurs pour ses briquets à essence puis à gaz. Née en 1830 dans le Jura, plus tard rachetée par le groupe suédois Sweedish Match, elle a fini par fermer ses portes en 1999. J’y suis intervenu à la fin des années 70 pour contribuer à redresser une situation très compromise par le lancement décevant de son briquet jetable.

C’est le baron Bich, inventeur du stylo à bille jetable, qui en 1973 avait mis le feu aux poudres en faisant irruption sur leur marché avec ce nouveau produit. Feudor avait alors décidé de réagir en lançant son propre briquet jetable, bien décidé à prendre, elle-aussi, sa part d‘un gâteau qui s’annonçait prometteur. Ce qui n’a nullement empêché Bic de devenir en quelques années, comme il l’avait fait auparavant dans le stylo à bille, le premier producteur mondial. Car Feudor s’est avérée incapable de concevoir, de produire et de commercialiser un produit capable de le concurrencer.

Pour comprendre pourquoi, il suffisait de comparer les deux chaines de valeur. En voici quelques éléments :

La conception tout d’abord : le briquet Bic était muni d’une mollette pour régler la hauteur de la flamme en fonction de la contenance du réservoir de gaz. Les ingénieurs de Feudor trouvèrent cela fruste et estimèrent pouvoir faire beaucoup mieux et plus simple : en supprimant la mollette en question et en inventant une petite valve, bijou de technologie, qui permettait d’avoir automatiquement, quelle que soit la contenance du réservoir, une hauteur de flamme constante. Mais, outre que la solution était hors de prix, ils n’avaient pas vu que beaucoup de clients comme par exemple les fumeurs de pipe ou les campeurs, allaient considérer cela non comme un progrès, mais comme un gros inconvénient…

Le contrôle qualité ensuite : Feudor appliquait, à travers son service de contrôle, les procédures développées pour ses gammes de briquets classiques, faites en petites séries, à savoir un contrôle unitaire en bout de chaine pour vérifier que chaque briquet avait la bonne hauteur de flamme, était bien rempli de gaz, n’avait pas de rayures, etc. Du coté de Bic, rien de comparable. Et en fait, mis à part une vérification légère par sondages en cours de production, pas de contrôle du tout. C’est le buraliste qui faisait le travail lui-même et seulement au moment de la vente. Et mettait de coté les défectueux qu’on lui remplaçait à la prochaine livraison.

Même simplicité coté gestion des stocks : là ou Feudor prenait soin de comptabiliser à la pièce, classer en lots, etc, Bic se contentait d’empiler dans un couloir au fond de l’usine (en fait plus atelier qu’usine), les caissettes de briquets en vrac, simplement pesées, le long d’un mur sur lequel était dessinée une sorte de toise permettant au contremaitre de savoir d’un coup d’œil ou il en était.

Et le reste était à l’avenant.

Résultat : le prix de revient du briquet de Feudor était bien au dessus du prix de vente de celui de Bic. Un gap que les efforts de marketing (plus grand choix de couleurs, format plus réduit, design plus soigné, …etc.) n’ont jamais réussi à compenser.

On voit combien Feudor aurait eu besoin en la circonstance, comme nos organismes publics actuels, d’un choc de simplification ! Mais ce choc, sa culture d’entreprise le lui interdisait. En réalité ils ont fabriqué ce que celle-ci leur dictait de fabriquer : un briquet jetable « de luxe ». Faire comme Bic aurait été considéré par Feudor, à tous les niveaux, comme « faire de la m… », ce à quoi ils ne pouvaient se résigner.

Bien d’autres entreprises ont été confrontées au problème : d’IBM hier, au moment de se lancer enfin dans la fabrication des PC, à Air France aujourd’hui, pour développer d’indispensables services low cost. Elles ont toutes appris, souvent dans la douleur, que simplifier leurs produits ou leurs organisations était beaucoup plus difficile que de les raffiner ou complexifier. Et que le plus souvent il était impossible de le faire sans sortir de l’organisation existante.

Que dire alors des administrations ?

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