Un de mes récents interlocuteurs, probablement frustré par mes réponses, trop nuancées à son goût, à ses interrogations sur la transformation des organismes publics, m’a reproché mon excès de prudence en la matière.

Pourquoi ce qui marche dans les entreprises ne s’appliquerait-il pas aux univers administratifs ?

Eh bien non ! Pas vraiment.

La fonction publique n’a jamais été ma tasse de thé. Il m’est arrivé d’y faire quelques incursions instructives, et, comme tout consultant français, j’ai été amené à travailler pour ces hybrides que sont nos grandes entreprises publiques ou d’ascendance publique. Mais je suis loin d’être un expert de la chose.

C’est même pour cela que, paradoxalement, deux cabinets de la place m’ont récemment sollicité pour les aider à obtenir puis réaliser deux opérations de transformation en milieu public : la première dans un syndicat professionnel très connu, la deuxième dans un grand organisme financier public lui aussi très connu. Pour apporter aux équipes mon expérience de la transformation des grandes entreprises privées. Dans les deux cas, notre candidature n’a pas été retenue. Je ne saurai donc probablement jamais si mon scepticisme sur la capacité de ces organismes à se transformer était fondé ou pas.

Pourquoi est-il plus difficile de transformer le fonctionnement d’un organisme public que celui d’une entreprise ? Et pourquoi faut-il se méfier des transpositions hâtives ?

Transformer une organisation nécessite de travailler simultanément sur deux plans complémentaires et imbriqués : celui des structures et des systèmes d’une part. Celui des comportements et de la culture de l’autre.

En matière de systèmes, il n’y a pas de différences fondamentales entre public et privé. Sauf peut-être que les entreprises privilégient les grands logiciels du marché, alors que les organismes publics ont tendance à recourir à des dispositifs sur mesure avec souvent d’ambitieux niveaux d’intégration. Et dans les deux cas on passe par des giga-projets dont, invariablement, les couts explosent et les résultats déçoivent. Mais enfin on y arrive !

Faire évoluer la culture c’est une autre paire de manches ! On en affiche généralement et généreusement l’intention, mais sans vraiment chercher à le faire. On est déjà très content si on arrive à ce que les nouveaux processus se faufilent à travers les rigidités administratives. Avec lesquelles on compose quitte à complexifier les systèmes.

Ici, il y a une différence de taille entre organisme public et entreprise : le marges de manœuvre et leviers dont on dispose. Dans une transformation en profondeur du fonctionnement d’une organisation, même si on la gère bien et si on dispose du temps (forcement long) nécessaire, on ne fait jamais le plein : tous les managers et tous les employés ne vont pas suivre. Il y a ceux qui ne peuvent pas, ceux qui ne veulent pas, ceux qui ne savent pas et ceux qui n’y ont pas intérêt. Comment les gère-t-on dans un univers « fermé » et régi par des statuts immuables non conçus en vue d’inévitables changements ? Et qui, de surcroit ignore superbement la notion de sanction.

On sait depuis Dan Pink[1], que la carotte et le bâton sont des stimuli inopérants. Mais quand même : en 2013, si l’on en croit les chiffres communiqués récemment par le gouvernement à un parlementaire et publiés par l’AFP, sur une population de 1,5 millions de fonctionnaires, on recensait 3456 sanctions disciplinaires dont la moitié sont de simples avertissements, 200 des reclassements ou licenciements pour insuffisance professionnelle et 109 des révocations ! Un vrai miracle bureaucratique…

Cela dit, et pour faire mentir mon pessimisme, il y a malgré tout des exemples de réussites spectaculaires. Notamment celle obtenue chez nos voisins belges par le Ministère de la Sécurité Sociale sous la houlette de Frank Van Massenhove et de sa DRH de l’époque, Laurence Vanhee[2]. Une transformation en profondeur qui a permis de sortir par le haut d’une situation très problématique : 40% des effectifs partaient à la retraite de 2005 à 2015 alors qu’aucun candidat à la fonction publique n’était prêt à choisir ce service pour démarrer sa carrière !

Mais il est vrai que ça s’est passé en Belgique…

[1] Voir « Drive » ou « La vérité sur ce qui nous motive »

[2] Laurence Vanhee a été élue en 2012 DRH de l’année en Belgique, et a crée en 2013 sa propre société de conseil Happyformance. Elle a consigné ses réflexions et conseils dans un ouvrage à succès déjà plusieurs fois réédité : « Happy RH »