Mes maitres es consulting

Au cours de mes trente années passées chez Bossard, j’ai eu le privilège de faire équipe sur des projets clients avec chacun des trois présidents successifs: Yves Bossard, le fondateur visionnaire du groupe éponyme. Jean-René Fourtou qui l’a ensuite stabilisé, solidarisé et doté d’un partenariat. Jean-Pierre Auzimour qui l’a développé, internationalisé et amené en position de leadership européen à la fin des années 90. Ils ont été mes maîtres es consulting. Avec trois autres personnages, parmi de nombreux autres, qui m’ont laissé un souvenir fort : Pierre Michel, André Tessier du Cros et Eric Rhenman. Sans oublier mon vieux complice Jean-Christian Fauvet.

Chacun d’eux m’a appris quelque chose d’important pour mon métier. Soit en me confortant dans quelque chose que je pressentais. Soit en me poussant à contrecarrer certains de mes penchants naturels.

  • YBYves Bossard: l’importance de l’écrit. Dans ma mémoire, Yves Bossard est associé à un projet précis : la réorganisation de la maintenance de l’usine de laminage à froid de Cockerill à Liège. J’y officiais, sous son attentive supervision, en tant que  « jeune ingénieur en chef », un grade qu’on venait de m’attribuer et dont j’étais très fier. Un projet qui avait d’ailleurs très mal démarré et dont je faillis être débarqué par le client au bout de deux semaines… pour avoir pris la liberté d’inclure dans l’équipe, en dépit d’instructions claires données en ce sens, un belge certes francophone mais aussi, comme le suggérait son nom, manifestement flamand ! J’y ais gagné un savon mémorable mais aussi, je crois, l’estime d’Yves Bossard. Les retours de Liège en train étaient toujours des instants privilégiés : on y analysait ce qui s’était passé et on préparait la suite. Et ça se terminait invariablement par la confection d’un mémo. Le voir dicter, sans rature ni retour en arrière, et en bon français, un texte de six ou huit pages faisant le point complet d’un sujet compliqué était un grand moment. Je n’ai jamais perdu de vue cette sensibilité à la chose écrite, même quand la corporation des consultants s’est laissée aller à la facilité des « slides », avec son cortège de « bullet points », mots-valises et schémas triviaux. J’ai gardé l’habitude, un peu rétro, de soigner mes rapports, de faire des phrases, de les articuler, pour m’obliger à prendre et défendre des positions claires.
  • Jean-René Fourtou - Version 2Jean-René Fourtou : l’engagement. Des trois présidents de Bossard, Fourtou était sans conteste, le seul « vrai » manager. Les deux autres ayant été finalement plus consultants que managers. Et, à le voir fonctionner, on ne pouvait pas espérer qu’il se contente longtemps du pouvoir, très relatif, sur un cabinet de conseil, aussi prometteur fut-il ! Yves Bossard ne s’y était d’ailleurs pas trompé, qui, au moment de l’adouber comme dauphin en faisant un saut de génération écartant sa première ligne de prétendants, disait à qui voulait l’entendre que « si Fourtou ne devient pas président de Bossard, il le sera de Thomson… ». Il ne s’est pas trompé de beaucoup. Jean-René Fourtou et moi avons travaillé ensemble dans la tourmente de Creusot Loire, lorsque ce groupe industriel historique était au bord du dépôt de bilan. Notre intervention consistait à faire le tour des grands barons du groupe, pour nous faire une idée de la situation réelle des unités qui le composaient, situation dont les systèmes de reporting, déficients ou manipulés, ne rendaient plus compte. Didier Pineau Valenciennes, président du groupe Schneider, qui se débattait alors quasiment tout seul au milieu d’acteurs publics et privés hostiles, évoque cet épisode dans son livre de souvenirs. J’ai pu à cette occasion comme en d’autres, admirer la capacité extraordinaire de Jean-René à se mouvoir dans des situations compliquées, à décoder les jeux de pouvoir, y compris dans leurs aspects les moins avouables, et à s’y inscrire, avec présence et efficacité. Sa première rencontre avec Pineau Valenciennes a d’ailleurs été fascinante: le charme a opéré instantanément et la complicité entre les deux hommes, faits du même bois, s’est installée tout naturellement. J’ai appris de Jean-René Fourtou que le consultant doit s’impliquer personnellement dans l’action, choisir son camp et s’engager. C’est l’esprit que, dans la filiation d’Yves Bossard, il s’est attaché à développer partout dans le cabinet. Et tous les anciens de Bossard se souviennent de sa recette commerciale pour durer chez ses clients: repérer un dirigeant à potentiel « non encore arrivé » et l’aider à se mettre en place … à travers les interventions que celui-ci ne manquera pas de nous confier ! Stratégie redoutablement efficace qui n’exonérait cependant pas le consultant de faire du bon travail.
  • JJ et JPANumériser - Version 3Jean-Pierre Auzimour : la provocation. Jean-Pierre et moi avons souvent fait équipe, car nous étions complémentaires et nous nous entendions bien. Il était trop proche de moi par l’age pour que je puisse le considérer comme un maître. Mais c’est probablement de lui que j’ai le plus appris. Il avait une impressionnante capacité  de pénétration dans les problèmes. Une vitesse et une puissance de diagnostic qui laissaient ses interlocuteurs pantois. Avec un mélange irrésistible de provocation et d’empathie qui poussait à la confidence et à la complicité. Et qu’il accompagnait d’une curiosité insatiable des personnes auxquelles il avait affaire. Il partageait avec Jean-René Fourtou cet intérêt porté aux personnes prioritairement aux organisations et systèmes qui les reliaient dans l’entreprise. Une attitude qui a profondément marqué toutes les équipes de Bossard et qui a donné à ce cabinet sa place unique dans la profession. J’ai été très sensible à ce supplément d’âme qu’il apportait aux projets. Une de nos différences était que, une fois le diagnostic fait, il avait tendance à privilégier le court terme, à focaliser sur ce qu’il appelait le « premier degré », avec l’obsession de passer à l’action le plus vite possible, et qui consistait le plus souvent à faire des gains de productivité. C’était en général du style : « Commençons par enlever les cinquante comptables de trop. On verra déjà plus clair… ». Mais il en était très conscient et il me laissait faire pour le reste. Son génie faisait merveille quand il fallait, comme chez Degremont, filiale de la Lyonnaise des Eaux et leader mondial du traitement de l’eau, bâtir dans l’urgence et piloter un plan de redressement. Nous y fument accueillis sous une haie d’honneur de grévistes au cri de « non aux consultants américains! ». Ce qui n’était pas pour nous déplaire alors que nous venions justement d’accoler le terme de Consultants au nom de Bossard pour faire plus international !
  • PMPierre Michel : l’élégance.  Pierre Michel, souvent oublié par les historiens, est le M de l’OBM (l’Organisation Yves Bossard et Pierre Michel), le noyau de départ du groupe Bossard issu de la fusion des cabinets créés séparément par des deux compères. A l’époque où je l’ai croisé, Pierre Michel ne travaillait plus qu’occasionnellement pour Bossard. Il faut dire que la rente que lui versait le cabinet en contrepartie de son effacement, était assise sur le chiffre d’affaires ! Elle lui permettait de vivre confortablement et de s’adonner prioritairement à ses occupations artistiques et de grand voyageur… Ce qui était fort dommage car il était un expert reconnu de la logistique industrielle et un consultant hors pair. C’était à l’époque du premier choc pétrolier, quand il a fallu chercher chez les producteurs de pétrole, en Algérie en l’occurrence, l’activité qui manquait cruellement chez nous. Pierre Michel nous avait aidés à obtenir puis à réaliser un gros contrat à la Sonacome. Il s’agissait d’aider cette société nationale créée à l’indépendance et qui regroupait un ensemble hétéroclite d’activités allant de l’automobile aux travaux publics, à se structurer et à se transformer en un vrai groupe industriel. Pierre Michel était assez avare du temps qu’il nous consacrait. En contrepartie, il savait l’utiliser admirablement: il avait le souci permanent d’aller à l’essentiel et de trouver une solution élégante et qui ne s’embarrassait pas d’efforts inutiles. Son attitude était un éloge constant à la « paresse créative ». Aujourd’hui encore quand mon atavisme alsacien cherche à me tirer vers le besogneux, c’est à lui que je pense. Il avait d’ailleurs un émule chez notre grand concurrent Arthur Andersen, en la personne de Saba, l’associé qui intervenait en parallèle de Bossard sur l’organisation financière et comptable de la Sonacome. Saba était un libanais francophone aussi fin et cultivé que Pierre Michel et qui, matin et soir jouait de son inséparable violon, en pestant contre l’humidité qui s’acharnait à le dérégler !
  • Andre Tessier du CrosAndré Tessier du Cros : la créativité. André était un consultant atypique et controversé qui animait une des équipes de conseil en stratégie de Bossard. Il professait qu’il ne servait à rien de pousser des pointes de réflexion si celles-ci ne trouvaient pas d’opportunités de concrétisation. Il préconisait donc d’avancer en parallèle sur la réflexion et la recherche d’opportunités, en particulier d’acquisitions, chacune réorientant l’autre en permanence. C’est avec lui que, fraîchement débarqué de ma province, j’ai fait mes premières armes – non orthodoxes – dans le conseil en stratégie. Pour une société appelée Blanzy Ouest devenue plus tard Esys avant de se marier à Montenay et, pour finir, se fondre dans Dalkia. Et dont le président, Paul de Guilhermier, est d’ailleurs resté mon client jusqu’à sa retraite. Bon vivant, créatif et redoutable showman, à l’époque marié à la ville avec l’astrologue sociologue Elisabeth Tessier, André considérait que la stratégie ne devait pas être une discipline triste. Suisse, libertarien et grand admirateur des Etats-Unis, il a fini par s’y installer et fonder, à Atlanta, un cabinet qui prospèra sur le marché américain.
  • Eric RehnmanEric Rhenman : l’ambition professionnelle. Eric était le président fondateur de SIAR, la firme de conseil en stratégie d’origine suédoise dont Bossard avait pris le contrôle au début des années 90 pour accélérer son développement international. Personnalité attachante, professeur à Harvard, et … grand amateur de Pomerol, Eric nous a apporté l’air du large dont nous avions besoin à cette époque, avec une fascination prémonitoire pour l’Asie. Et sa disparition brutale à l’été 1993 a probablement changé les destinées de Bossard. De notre courte vie professionnelle commune j’ai retenu deux choses essentielles : d’une part sa conception du métier de conseil en management qu’il comparait volontiers à celui de professeur de médecine parce qu’on y avait le privilège de pouvoir combiner recherche, enseignement et « travail clinique ». J’y ai trouvé la conceptualisation lumineuse des pratiques professionnelles et de management que j’avais, de mon coté, toujours cherché à promouvoir, sans toujours arriver à en convaincre mes collègues… De l’autre, sa vision profondément humaniste et « européenne » de l’entreprise[1]. Une vision plutôt rare chez un stratège international comme lui.
  • Jean-Christian Fauvet 2Jean-Christian Fauvet : l’imagination. Jean-Christian Fauvet a été, pendant une vingtaine d’années, un des maîtres à penser de Bossard. Sa pensée innovante, inspirée d’Edgard Morin, a été extraordinairement fertile et s’est traduite par l’écriture d’une vingtaine d’ouvrages. Il a incontestablement marqué sa génération. Et il compte encore de nombreux disciples au sein de la diaspora Bossard. J’ai été moi aussi, comme beaucoup d’anciens de Bossard, à commencer par Jean-René Fourtou, séduit par les idées et par la personnalité de Jean-Christian. Nous avons travaillé ensemble pendant quelques années, sur un programme d’innovation qui nous excitait beaucoup tous les deux et qui traitait des organisations « holomorphes » et de l’auto-organisation. Nous avons même écrit ensemble, à cette occasion, un petit opuscule racontant les aventures terriennes d’un petit robot martien holomorphe, sorte de Wall-E avant l’heure ! JeanChristian avait coutume de se plaindre du fait qu’il y avait trop de polytechniciens chez Bossard. Il les considérait, pour la plupart, comme d’indécrottables « homo faber », prompts en toute occasion à sortir leurs lampes de poche et leurs clés de douze pour démonter la mécanique des entreprises ! Et il me faisait la faveur – qui me flattait – de ne pas me ranger dans cette catégorie et m’exhortait à laisser toujours plus de liberté à mon imagination et à mon intuition. Sa gentillesse et son humilité, des qualités rares dans ce monde volontiers arrogant du conseil en management, en faisaient un compagnon très agréable. Même s’il avait une redoutable propension à accrocher les quelques idées originales de ses interlocuteurs, en général plus rares et moins foisonnantes que les siennes, au porte-manteau conceptuel que constituait la sociodynamique. Une discipline-enveloppe de son invention dans laquelle il a réussi à faire rentrer, au fil du temps, à peu près tout ce qui peut se rapporter au management d’une entreprise !

[1] Et qu’il formulait ainsi : « a company is an instrument to achieve a larger good: not only a profit for owners, but also a life environment for people employed and a learning center for society at large…”

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