En résumé 

La première partie situe notre propos dans le contexte actuel. Elle rappelle ce qu’est le changement, ce qu’est une organisation, et comment se pose aujourd’hui le problème du changement d’organisation. Cette exploration préalable oriente et donne tout son sens à la suite.

Chapitre 1 : le changement aujourd’hui : plus facile ou plus difficile ?
Le changement dans les organisations n’est évidemment pas un sujet nouveau. D’où l’intérêt de faire le point sur ce que nous avons appris. A quoi tiennent les difficultés ? Ont-elles changé de nature ou d’intensité ? Quelles sont les problématiques actuelles ?

Chapitre 2 : les organisations aujourd’hui : où sont les nouveaux modèles ?
Nous passons les uns et les autres le plus clair de notre temps dans des organisations. On peut donc penser que nous en avons tous une certaine expertise. Suffisante en tous cas pour échapper à un long rappel préalable de ce que sont les organisations. La revue rapide à laquelle je vous invite ici se limitera à identifier quelques tendances lourdes à prendre en compte.

Chapitre 3 : dans ce contexte, que veut dire au juste changer ?
Pour changer les organisations, il est nécessaire de disposer de grilles de lecture et de schémas de représentation simples. Quels sont les bons et comment peut-on les utiliser ? Quel sens donnent-ils à la notion de changement ? 

La deuxième partie passe en revue quatre des grands enjeux actuels et, pour chacun d’eux, propose au lecteur un ensemble de principes d’action.

Chapitre 4 : le « facteur humain » : dans quelle mesure le prendre en compte ?
La réussite d’un changement d’organisation dépend avant tout, dit-on, de la qualité de la prise en compte du « facteur humain », c’est-à-dire de l’attention portée aux personnes concernées. Est-ce vrai ? Qu’est ce que cela veut dire ? Qu’en est-il aujourd’hui ? Qu’est-il réaliste de faire dans ce domaine ?

Chapitre 5 : la culture de l’entreprise : la respecter ou la dépasser ?
L’action sur la culture de l’entreprise est indissociable de l’action sur son organisation formelle. Il arrive même que les véritables objectifs du changement soient de faire évoluer des comportements. Faut-il traiter cette dimension à part ? Quels sont les comportements recherchés ? De quels leviers disposons-nous ?

Chapitre 6 : approche collective et suivis personnalisés : comment les combiner ?
Un changement d’organisation est une opération collective impliquant l’ensemble des personnes qui sont dans son champ. Mais c’est aussi une somme de trajets individuels. Dans quelle mesure faut-il et peut-on les prendre en compte ? Comment identifier ceux qui feront l’objet d’un suivi personnalisé.

Chapitre 7 : l’approche par projet est-elle la panacée ?
Le projet est le véhicule de changement le plus utilisé. Et la trousse à outils de la « gestion de projet » est aujourd’hui bien garnie. Mais c’est une technique de management qui, comme toutes les autres, a ses points faibles et ses risques. Quels sont-ils et comment peut-on y parer ?

La troisième partie s’intéresse aux dynamiques de changement dépassant le cadre du projet et visant à transformer toute l’entreprise.

Chapitre 8 : quand passer des projets à la transformation de l’entreprise ?
Certaines situations de changement massif nécessitent un pilotage à deux niveaux : celui, classique, des projets de changement et celui, complémentaire, d’un programme de transformation. Quelles sont ces situations ? En quoi les deux niveaux de pilotage sont-ils différents ? Pourquoi est-il impératif de faire tirer la transformation par une vision d’avenir ? Comment la bâtir ?

Chapitre 9 : piloter la transformation
Une transformation peut intervenir à différents niveaux de l’organisation, pas forcement au niveau le plus élevé. Qui a vocation à la piloter ? Que doit contenir le programme de transformation ? Quelles stratégies de changement privilégier ? L’entreprise doit-elle s’équiper pour la transformation permanente ?